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  Christian Jegourel

 

    

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Mardi 21 février 2 21 /02 /Fév 19:52

   

La politique de diversification souvent tous azimuts des géants de l'Internet est-elle une stratégie tenable à moyen terme ? Quelles peuvent en être les conséquences, notamment boursières ? En bref : les « GYM », les FAI et les acteurs médias en font-ils trop ?


Il convient de rappeler rapidement que l’on peut diviser le marché de l’Internet en deux grandes catégories :

a)       la transposition d’activités déjà existantes avec un nouveau modèle économique visant à réduire les coûts d’intermédiation et accroître la taille du segment client visé.

b)      Des activités totalement nouvelles qui découlent des services exclusivement en ligneIl y a encore de grandes opportunités de développements de services et de contenus liés à Internet ou plus largement à l’économie de l’ubiquité des contenus et des services.

La diversification des géants de l’internet, et pas seulement des géants, est donc pratiquement indispensable pour leur développement. Et cela pour une raison simple c’est que les frontières de leurs activités initiales respectives sont des frontières floues et l’horizon est constamment repoussé.

La convergence des services, qu’il ne faut pas confondre avec la convergence des technologies et des infrastructures, entraîne une concurrence élargie entre acteurs qui n’étaient pas à l’origine en compétition (voir article sur Google et Microsoft).  Il est donc naturel que ces acteurs cherchent à se diversifier rapidement car ce qui est le cœur de leur activité peut devenir demain une activité à la marge pour l’un de leur concurrent et entamer gravement leur modèle économique.

Pour faire une analogie dans le monde réel, c’est l’arrivée de la grande distribution dans la vente de carburant. Ce qui est le cœur d’activité du pompiste devient un produit d’appel pour les grandes surfaces. Résultat : on passe de 40 000 stations services à moins de 10 000 aujourd’hui.

Une arme à double tranchant

Les conséquences boursières sont évidemment importantes car les valorisations des grands acteurs sont telles que le moindre faux pas entraîne une chute de l’action (cf Google dernièrement). Mais c’est une arme à double tranchants : bien maniée cela permet de financer non seulement la diversification mais de renforcer ses parts de marché en achetant tous les petits concurrents qui pourraient venir à la marge gêner le développement de ces grands groupes.

C’est la raison pour laquelle je crois peu au développement du nouveau moteur de recherche européen, car si la technologie est bonne les ressources financières et marketing n’atteindront jamais le niveau de Google. Il disparaîtra ou sera racheté avant car nous n’avons pas en Europe les fonds de pensions capable de valoriser une entreprise de cette manière.

Il faut par ailleurs comprendre que nous sommes entrés dans l’ère des services et que le service et devenu plus important que le contenu. La pertinence de ce dernier est certes de plus en plus importante, mais cela ne suffit pas pour se démarquer. Il faut le packager dans une offre de services. La taille et surtout le périmètre du package seront déterminants pour tous les acteurs de l’Internet. On le voit bien avec les offres multiplay des FAI. Il faut agréger de plus en plus de services pour se différentier de ses concurrents. Jusqu’où… ?

Les frontières originelles de l’internet avec le fournisseur d’accès et son portail pauvre, les sites de contenus spécifiques, les portails généralistes, les fournisseurs de téléphonie (fixe et mobile), deviennent floues. Les constructeurs diffusent des contenus (Apple) les FAI font de la VoD , les moteurs de recherche se lance dans la pub… En schématisant, tout le monde devient concurrent de tout le monde.

Il s’agit d’une période transitoire car nous sommes encore sur un territoire relativement vierge où les opportunités sont nombreuses. C’est la puissance et la finesse des stratégies des grands acteurs qui va déterminer les territoires de chacun. 

Si l'on est très connu, peut-on vendre n'importe quoi ?

Suffit-il aujourd'hui d'avoir une marque forte comme Google, Yahoo ou eBay pour se diversifier dans des activités très éloignées de son métier de base ? A priori, pourquoi pas.

La marque Virgin a été utilisée avec beaucoup de succès dans des activités très différentes. Il ne s’agit pas de vendre n’importe quoi, mais rien n’interdit donc de se diversifier. Mais tout le monde n’a pas les moyens de titiller Microsoft comme le fait Google, en attaquant en même temps les médias et les portails comme Yahoo : ce sont les limites de ce type de stratégie c’est qu’à un moment vous commencez une partie sur un terrain où se déroule déjà une partie d’un autre jeu.

Tant que ce marché ou plutôt ces marchés ne seront pas structurés, la guerre sera totale. Parlez- en aux diffuseurs qui doivent renégocier les droits de diffusion face aux géants des télécom. La vrai question : est-ce nécessaire pour tous de se diversifier ou ne vaut-il pas mieux pour certains de se concentrer sur un segment et tenir une position forte ?

Google n’a pas le choix car rester sur la recherche est très dangereux. Cela le met à la merci d’une technologie plus sophistiquée qui pourrait émerger et être intégrée avec des services plus larges. Il ne faut pas oublier qu’avant Google la meilleure technologie était celle d’AltaVista (bon, ils avaient un mauvais marketing et le rachat par Compaq les a achevé). Avec Microsoft et Yahoo qui développent des technologies de recherche et un business model plus large, Google n’a pas le choix. Pour d’autres, c’est différent.

Face au pure players, quelle stratégie de diversification pour les FAI et les grands médias ?

Prenons les FAI ou les opérateurs mobiles. Faut-il qu’ils développent à outrance des offres multiplay avec des services de plus en plus large (VoD, messagerie multi-terminaux, home service) ou faut-ils qu’ils se concentrent sur un ou deux segments ?

Il est impossible de répondre à une question aussi vaste car tous les FAI dans le monde n’ont pas les mêmes stratégies, la même puissance sur leurs marchés, le rattachement à des groupes de communication ou de médias… Il est également impossible de déterminer quelles seront les stratégies gagnantes car ce n’est pas la même pour Wanadoo ou Tele2 que pour AOL par exemple.

En fait, il faut soit être tout intégré, avec les risques que cela entraîne, soit être le plus malin dans les accords stratégiques en construisant de grandes alliances. Même Google, Microsoft et Yahoo ne pourront occuper tout le marché.

Pour un FAI ou un média faut-il être intégré ou concentrer sur une activité et  positionner transversalement ?

Pour être concret faut-il que Free développe des services audiovisuels en engageant une course à l’achat de droits de diffusion, faut-il que Bouygues Telecom loue son infrastructure pour offrir un accès mobile low cost à des acteurs qui veulent une offre multiplay intégrant le mobile ? Ce n’est pas le même cas de figure pour France Telecom ou pour Vivendi…

C’est toute la limite de l’élargissement de son périmètre et de savoir où s’arrêter. Avec la possibilité de payer avec son mobile, le fournisseur devient un intermédiaire financier. Faut-il devenir une banque pour un FAI ? (ndl : ce n’est pas un hasard si eBay est actif sur ce secteur car c’est une activité transversale essentielle).

Les stratégies gagnantes seront, comme bien souvent, celles qui consistent à savoir analyser en permanence ses forces et faiblesses afin de consolider son périmètre en étant très très attentif aux mouvements des autres. C’est un jeu de Go : essayer d’anticiper les besoins, les technologies afin de bâtir les alliances intelligentes. Bref faire du vrai marketing stratégique en mode interactif.

Exercice de style

On peut tenter néanmoins d’imaginer un scénario pour les diffuseurs qui sont dans une situation délicate.

Si, ce qui est vraisemblable, les technologies permettent à chacun de consommer des flux et des stocks personnalisés (notion de podcasting), la notion de chaîne de télévision risque d’être sérieusement écornée. La difficulté pour ces acteurs c’est qu’ils sont dépendants des producteurs. Ils leurs faut donc se renforcer dans la production pour mieux contrôler leur cycle de distribution.

Mettons de côté l’information qui, part nature, à vocation à être du flux temps réel (est-ce pour cela qui I télé n’est pas dans le même périmètre que les autres actifs de Canal+ ?).

Pour les autres programmes la notion de chronologie des médias n’a plus de sens de même que les écarts de diffusion entre les pays et les langues. Une des raisons du téléchargement de séries sur Internet vient du fait que les programmes sont disponibles en même temps partout et ne dépendent plus du choix d’un média de avec une grille de programmation parfois décalée de plusieurs années avec la première diffusion dans le pays d’origine de la série. Le problème doit être repensé en amont par les producteurs qui doivent intégrer plus largement la diffusion multilingues avant d’avoir amorti le programme sur le territoire d’origine (c’est déjà le cas des grandes séries mais il y a toujours un décalage permettant d’amortir une partie du programme pour localiser le contenus dans la langue cible).

Cela nécessite évidemment un financement et une prise de risque plus importante de la part du producteur. Pour les grands networks le risque est du même ordre à savoir préempter plus largement des programmes avant de connaître leurs niveaux d’audience dans leurs pays d’origines. Cela risque de nuire à la diversité de création mais renforcer le financement des chaînes au niveau international dans la création de programmes multi culturels.

Il y a donc deux options : soit les producteurs américains étendent leur emprise soit ils associent des chaînes internationales à leur financement et « internationalisent » encore plus leurs contenus. Cela plaira-t-il aux consommateurs ?

De la chaîne de télévision vers le portail multi thématique

Une des options possible c’est que les grands médias deviennent des portails de contenus multi supports. C’est une confrontation directe avec des acteurs comme Yahoo, et plus récemment AOL qui adopte une stratégie « services » plutôt qu’une stratégie « architecture/utilities » (voir mon post FAI dans 10 ans), mais c’est une grande opportunité de développement. Cette hypothèse prend en compte l’évolution des technologies de streaming qui pourront être dissociées des technologies de diffusion du fournisseur d’accès et permettre à des acteurs tiers de diffuser des contenus audio-visuels sans passer, comme c’est le cas aujourd’hui, sous les fourches caudines des FAI.

Il faut par contre repenser le territoire de diffusion non plus en terme de géographie mais en terme de bassin linguistique. Pour avoir déjà été confronté à ce phénomène dans la presse quotidienne régionale avec le développement des petites annonces sur Internet, c’est une évolution qui n’est pas dans les gènes et qui ne se fera certainement pas naturellement. Mais c’est maintenant qu’il faut amorcer le virage car le nombre de bassins linguistiques n’est pas extensible et si les chaînes françaises ne le font pas c’est les Canadiens qui le feront ou même les grands groupe US dans le cadre d’une stratégie globale. La chance des français c’est que les groupes US vont d’abord s’intéresser aux bassins anglophones et hispaniques.

C’est la même chose pour les films en fragilisant au passage les salles de cinéma. Il devient intenable à terme de maintenir la notion de chronologie des médias avec le passage en salle, puis sur les chaînes payantes puis le DVD etc… L’économie d’un film reposera sur sa capacité à être diffusé simultanément sur tous les supports disponibles avec une tarification et un mode conception adapté, à la source, aux modes de diffusion (merci au MPEG 4 « scalable ») . Les salles de spectacles vont donc devoir développer des services non disponibles en résidentiel. (Des technologies de type Imax par exemple afin d’offrir un vrai plus produit et service).

La seule recommandation que l’on puisse donc donner c’est que chacun de ces acteurs constituent, si ce n’est déjà fait, une task force stratégique réduite qui inclus un représentant marketing stratégique, un expert en technologie et un financier. Que cette task force rapporte directement à l’exécutif de l’entreprise sans activité au quotidien afin d’être capable de prendre de la hauteur dans la réflexion. C’est un vrai travail de consultant mais permanent et interne (je ne vais pas me faire des amis chez les consultants). Pourquoi interne parce qu’il doit être permanent et très près de l’activité de l’entreprise avec un reporting continu avec l’exécutif ce que ne peut faire facilement une équipe temporaire commandée auprès d’un cabinet de conseil.

La vraie différence de ce marché avec les autres c’est la rapidité des adaptations et l’importance de la convergence des acteurs simultanément à la mondialisation des marchés jusqu’ici très locaux et protégés par des législations restrictives. Il devient presque impossible de réfléchir plusieurs mois pour bâtir une stratégie à moyen terme, prendre deux ans pour la déployer et analyser les résultats car les périmètres évoluent sans cesse. Il faut donc une équipe permanente très agile qui trace les grandes lignes et adapte la stratégie « services » en temps réel. En n’oubliant pas la stratégie financière capable, pour les entreprises cotées de fournir le carburant nécessaire au développement.

Par Edgeminded - Publié dans : Analyse/Stratégie
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